PMC培训教材附表格

篇一：PMC培训教材

第一章 生产与计划控制概论

什么是生产与物料控制（PMC）

PMC代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：

PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

良好的生产与物控管理应该做到哪几点？

生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：

1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。

3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。 4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。 5、配合生产计划做到良好的物料控制。

6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。

PMC管理做得差，容易造成什么现象？

PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。

2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。

第二章 生产管理的组织结构与职能

第一节 生产管理人员的工作职责

生产控制部门的作用有哪些？

生产控制部门的作用主要有：

1、对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。 2、对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。

3、根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。

4、能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。

5、当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动加以补救。

●生产控制部门的工作职能有哪些？ 生产控制部门的工作职能主要有： 1、协调销货计划。 2、制定生产计划。 3、控制生产进度。 4、督促物料进度。 5、分析产能负荷。 6、生产数据统计。 7、生产异常协调。

● 生产控制主管的工作职责有那些？ PC主管的工作职责主要有： 1、综合协调销货计划。

2、综合调整生产各车间产能。 3、生产计划的制定与审查。

4、对生产计划的各项进度加以检查。 5、对生产计划及生产进度的适当调整。 6、物料进度的检查。 7、统计数据的分析。

8、部门间的沟通与协调。

9、MRPII系统的推动与完善（逻辑测试）。 10、 部门员工的培训。

● 生产控制主管助理的工作职责有哪些？ PC主管助理的工作职责主要有： 1、部门有关文件的起草拟定。 2、部门员工的培训实施。

3、MRPII系统的具体推动与完善（逻辑测试）。 4、部门间般事务的沟通协调。 5、主管不在时暂代主管职务。

● 生产计划中（PC）的工作职责主要有： 1、生产计划的制定。 2、产能的调整。 3、生产进度的控制。

4、生产计划及生产进度的适当调整。 5、物料进度的分析。

6、统计数据的分析。

7、部门间有关事务的沟通与协调。

8、MRPII系统的推动与完成（逻辑测试）。

● 生产控制统计员的工作职责有哪些？

PC统计员的工作职责主要有（建立MRPII系统此职位可不设）： 1、生产进度的统计（主要工作）。 2、产能分析的统计。 3、销货计划的统计。 4、生产计划的统计。 5、物料进度的统计。

6、出货的统计以及其他有关的统计。 7、各种统计图表的绘制。

● 生产控制文员的工作职责有哪些？

PC文员的工作职责主要有： 1、文件的归类、保管与分发。 2、文件的打印工作。

3、各种数据的输入工作等。

第二节

●生产管理人员的岗位素质要求

生产控制主管岗位素质要求有哪些？ 生产控制主管的岗位素质要求主要有：

1、25~35岁，大学本科以上，英语六级，电脑应用熟练（计算机专业优先）。 2、有3年以上PMC 管理工作经验。

3、精通ISO9000体系，能熟练编写有关文件。

4、对MRPII原理非常熟悉，能推动动与完善MRPII系统（能自行参与MRPII软件开发最佳）。 5、有良好的组织协调能力。

● 生产控制主管助理的岗位素质要求有哪些？ PC主管助理的岗位素质要求主要有：

1、23~30岁，大专以上，英语四级，电脑应用熟练。

2、有2年以上PMC部门工作经验，熟悉PMC部门整体运作。 3、懂ISO9000品质体系，能编写有关文件。

4、懂MRPII系统，能对二次开发提出改善意见。 5、懂培训工作优先。

● 生产计划员的岗位素质要求有哪些？ 生产计划员（PC）的岗位素质要求有：

1、23~30岁，大专以上，英语四级，电脑操作熟练。

2、有2年以上PMC部门工作经验，熟悉PMC整体运作，能独立编制合理的生产计划。 3、懂ISO9000品质体系。

4、对MRPII系统有一定了解。

● 生产控制统计员的岗位素质要求有哪些？ PC统计员的'岗位素质要求有：

1、18~30岁，高中或中专以上，电脑操作熟练，略懂英语。 2、有1年以上PMC或货仓部门统计或仓管工作经验。 3、熟练掌握统计技术，懂各种图表绘制。 4、对ISO9000有一定了解。

● 生产控制文员的岗位素质要求有哪些？ PC文员的岗位素质要求主要有：

1、女，18~28岁，高中或中专以上，电脑操作熟练。 2、有PMC或货仓工作经验优先。 3、熟悉各种单据报表管理工作。

第三章 生产计划与进度控制

第一节

●生产能力

什么是生产能力？

生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。

产能分为正常产能和最大产能。

正常产能：指历年业生产设备的平均使用量。

最大产能：指生产设备所产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。

超乎产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。

● 决定产能的步骤有哪些？

决定产能的步骤可分为以下三步： 1、决定毛产能：

假定所有的机器每周工作7天，每天工作3班，每班8小时且没有任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。

以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人，总人为10人。

按每周工作7天，每天3班，每班8小时，10人1周毛产能标准工时为。 2、决定计划产能：

此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。

实际上机器每周计划开5天，每天2班，每班开10小时，因此计划产能标准工时为10×5×2×10=1000工时。

3、决定有效（可用）的产能：

有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。

机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此有效产能标准直接工时为1000×80%×90%=720工时。

● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能分析主要针对以下个方面： 1、做何咱机型以及此机型的制造流程。 2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

● 人力负荷如何进行分析？

2、设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：

总量工时÷(每人每天工作时间×每月工作日) ×（1+时间宽松率） 时间宽松率=1-工作时间目标百分比（假设为90%）=10% 人员需求=470÷（10×6）×（1+10%）=8.6人

● 机器负荷如何进行分析？ 1、对机器进行分类：

篇二PMC培训教材

主题：PMC生产计划及物料控制

主讲：雷卫旭

【时间地点】 2015年4月16-17上海、4月18-19深圳、5月21-22上海、 5月23-24北京、5月30-31深圳、2015年4月16-17上海、4月18-19深圳、5月21-22上海、5月23-24北京、5月30-31深圳、7月16-17上海 7月25-26深圳、8月20-21上海 8月22-23深圳 9月17-18上海 9月19-20深圳 、 10月22-23深圳 10月24-25上海 10月31-11月1北京 11月26-27深圳 、11月28-29上海 12月17-18上海 12月19-20深圳

【参加对象】 高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理。

【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

【学习费用】 3800元/2天/1人（含资料费、午餐、茶点、发票等）

课程背景：

生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。 课堂目标：

1建立制定完善的生产与物控运作体系 ?提升准时交货和降低库存成本30% 2预测及制定合理的短、中、长期销售计划?达成公司策略管理目标

3对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析

并建立完善产品数据机制 ?协助公司建立产品工程数据 4生产前期做好完整的生产排程和周生产计划?提高备料准确率, 锁定生产计划不变。

5配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 ?完善降低物料损耗机制和停工待料工时

6对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调

课程风格 ?缩短生产周期,提高企业竞争力

“60/40”时间原则(?W?T40%,???60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过

程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走

授课对象：

生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、 生产部门/经理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员。尤其业务副总经理带领管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。

参加部门：生产计划部门/物料计划部门/采购部门/ 生产部门/销售部门/财务部、货?}（物流）/研发部门/PIE（工艺部）/IT部门/

授课师资

不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人

课程大纲

生产计划/物料交期控制PMC案例高级版班

------产供销协同平衡—解决插单，急单，补单，加单。减单和消单------少量多批次订单式生产模式--- PSI/S&OP-----

第一室:?售?划/生??划/物料?划协调接口管理

１生??划角色和定位---订单总导演／总指挥

生产计划制度和流程决定公司盈利成败

２?售?划/生??划/物料?划架构/职能分工

卡特彼勒滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图

美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图

施耐德?售?划/生??划/物料?划组织架构

生??划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防处理-------- ３怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划

年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行

滚动月度计划产供销平衡会议制度

华为年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程

华为滚动月度计划产供销平衡会议制度??例分析

做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-

一级主生产计划制订和执行流程- APS系统

二级主生产计划制订和执行流程--

4主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能

销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划

准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则

一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程??例分析

有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司

5销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料?划（MRP）链接流程-- order managemen/APS系统

?售预测?划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理

石家庄制药订单计划微调流程制度与平衡生产计划

一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-

?售?划流程??销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程

6制造业生产计划控制三种模式??预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统

7不同产品销售策略决定不同五大?划（?售?划/生??划/物料?划/采购?划/库存?划）

深圳华为精美计划管理手册实例分析-

第二室?售?划/生产计划控制流程--- order management-（包括项目计划）

1. ?售预测?划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点

评某公司现场诊断

通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法

上海米其林各片区?售预测?划制订和执行流程制度

艾默生各片区?售办事处?售预测?划制订和执行流程制度

提升编制?售预测?划编制准确性六大步骤

南京巴斯夫?售预测?划编制六大步骤??例分析

滚动?售预测?划微调制度化降低预测库存成本原理分析

青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程??例分析-- order management

欧普照明月/周/日项目计划时间节点协调流程??例分析--- MIS系统

拜尔计划时间节点考核制度??例分析

富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management

大金空调（日资公司）?划控制流程??例分析----MES系统

青岛海尔月/周/日项目计划协调流程??例分析----MES系统

篇三PMC培训教材

在PMC管理模式中，整个PMC的核心是什么？

PMC管理模式中有一大堆的流程，一大堆的表单。东西太多，我们就很难把住PMC的核心。我们以前做ISO流程的时候（ISO的流程其实主要是PMC的内容），把任何一个流程文件做好、做精、做细，都要有五六页纸，二三十个流程的东西就多得不得了了，这样就很难把握核心。

PMC管理模式的核心就是知情。也就是说，你要看清楚所有的东西。比如，物料到哪里你要清楚，订单到哪里你要清楚，哪个车间正在做什么你要清楚，要做到没有什么东西是你看不清楚的。

其实PMC管理模式就是两个链条，一个是计划的链条，一个是物料的链条。这两个链条是一直在动、相辅相成的，物料到哪里？订单到哪里？哪个物料是哪个单的？ 都要搞准确。车间在做什么？哪个工序在做什么？做的是哪个单的？哪个单的零部件在哪个车间？哪个工序？哪个工人手里？都要弄明白。

做PMC管理千万不要老是“想”，一想就会出问题，就会越想越糊涂。然后就是说——说来说去，再到争——争来争去，最后推——推来推去：物料问题是供应 商的责任，做不出东西是前工序的责任……最后搞得谁都没有责任，这是企业管理过程中的一个怪圈。由有问题变得没责任，这就是依靠“想”来解决问题的结果。 朗欧企业管理咨询认为，PMC表单再多，重要的是要抓两个核心表单。

PMC管理模式必须掌握的两张表（一）

《订单进度管制总表》所有的订单做到哪一步都得清清楚楚。

我们都知道铁道部门最厉害的就是有个大屏幕，屏幕上能清清楚楚看到哪辆车在哪个区域跑，那样还能撞车吗？不要以为温州撞车事件是看不到的原因，那是管理的原因。

为什么高速公路经常出问题？因为在高速公路上我们看不清远距离的车的状况，开车的人只清楚相邻的车况，所以在高速公路开车就容易出问题。

做好PMC管理需要管控好的第一张表单《订单进度管制总表》：

《订单进度管制总表》上的数据信息每天都在变，每天要更新。要做好这张表，就要有相关的动作和表单来配合：订单进来要做订单评审，并把它体现在《订 单进度管制 总表》上；然后是交期分解，形成主计划、月计划、周计划、日计划；再通过生产协调会、工序对单等动作，确保《订单进度管制总表》能够做到准确、清楚。 PMC有了准确的订单管制总表，对订单情况清清楚楚，计划就能准确管控到生产的每个细节。

PMC管理模式必须掌握的两张表（二）

《物料进度总表》

我们要通过制定物料需求计划，实施物料排查，进行采购管制，落实采购日计划等动作来形成我们的《物料进度总表》。使得所有的物料情况都清清楚楚地显示在上面。

PMC管理模式中的这两张表（订单进度总表、物料进度总表）做得好的，我们的PMC就一定做得好。

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