地质勘查企业管理论文
1.关于生产经营管理
生产经营管理各方面工作任务繁重、要求高，也有一定压力，做好统筹安排是完成当前和全年各方面工作任务的重要保证。一是，做好“多个项目生产任务”的统筹安排，特别是要以“项目部”为主体、以“目标成本管理”为手段、以充分整合发挥人力和设备等资源价值为关键，做好不同地区、不同季节、不同阶段的项目生产任务组织实施工作；二是，做好“多个经营任务”的统筹安排，特别是把握好项目信息获取、项目洽谈、项目考察、协议合同草拟签署等“订单储备”各阶段工作的方向、重点、节奏、力度、方法，做好技术力量和商务资源的合理调度安排；三是，做好“多方面学习”的统筹安排，通过学习提高工作水平、工作质量、工作效率；四是，做好“多方面制度建设”的统筹安排，制度建设绝不是形式主义，而是为了有序、有力、有效地推进工作；五是，做好“多种信息沟通资料报送”的统筹安排，转变资料报送没有意义和影响生产经营的不正确观念和懒惰作风；六是，做好学习、生产、经营、管理、服务等“多方面工作之间”的统筹安排，做到协调推进、综合给力，确保完成全年工作任务。
2.关于队伍建设管理
要能够从员工队伍当前总体上虽然是稳定的，找出支撑队伍稳定的基础是否牢固，积极探索如何进一步调动好、保护好、发挥好员工工作积极性，以及员工综合素质和能力、企业的凝聚力如何进一步增强等。
①夯实队伍稳定基础
要强化逐步夯实队伍稳定基础的意识，务实地做好夯实队伍稳定的各方面工作。一是，做好员工薪酬发放工作，执行绩效考核和薪酬分配办法，要把执行规定的严肃性和兼顾实际情况的灵活性结合起来，并考虑承前启后、平稳过渡等因素进行；二是，做好经营层绩效薪酬管理工作；三是，财务人员还要及时做好员工薪酬发放所需资金的分析和保障工作，在不利情况有可能出现前，要及时做好预警预报预控工作；四是，加强企业文化建设，构建团结、互助、进步、和谐的企业文化，用发展目标凝聚人心，以阶段性成果鼓舞人心，促进员工增强责任意识和主人翁意识，以“包容性发展”的心态对改革发展过程中可能存在的这样那样的问题，提出“建设性意见”和“可操作性建议”。
②切实转变工作作风
目前，仍然存在工作积极性不高、工作责任心不强、工作质量不高、工作马虎、敷衍了事、推诿扯皮等现象，主要原因是自身思想意识、认识和素质问题，如不及时转变，将会影响各项目标任务的完成，于工作不利、于己于人都不利。上行下效是中国传统文化，干部工作作风在相当程度上影响和决定单位的工作作风，对企业发展、队伍建设、工作实绩等各方面起着至关重要的作用，特别是在集团公司母子体系运作的时空关系下，部分领导干部的工作作风需要转变，需要在大局下思考、在大局下讲话、在大局下行动，从宏观和整体角度行事、做人。人才流动政策性、复杂性、差异性、敏感性都强，既要支持鼓励正常的人才流动和人力资源的优化配置，也要从维护队伍稳定和有利于管理的角度审慎妥善把握，切忌出现不负责任地直接向兄弟单位员工提出“来我这工作吧！”的`现象，避免出现未经了解协商和研究报批就随意口头表态同意兄弟员工调入的现象。
③加强能力培养和提升工作
从综合能力现状和完成目标任务的能力要求相比较，当前和今后一段时期在队伍建设方面的重点任务是能力培养和能力提升工作，包括地质勘查技术业务能力、项目管理能力、项目施工能力、市场开拓能力、项目洽谈商务能力、财务管理能力、人力资源管理能力培养和提升等诸多方面。一是，做好新员工招聘工作；二是，组织安排好培训工作，根据现实需求并以完成实际工作为载体，拟定培训计划和培训方案，通过“传帮带”和“以老带新”等方式提高培训工作的针对性、有效性、广泛性和实务性；三是，做好指导帮助工作，上级单位或领导干部要“言传身教”，绝不能仅仅下达任务部署工作，还要同时对如何完成任务做好工作进行具体指导帮助，必要时更要亲自参与，共同高质量完成工作事项；四是，做好学习借鉴和交流工作，要经常性地学习借鉴他单位的好做法好经验，针对某些具体事项，必要时可按照“借智”、“借力”的市场方式满足需求；五是，加强领导班子和中层骨干队伍建设，针对领导班子成员年龄、经验、知识、技能等特点，重视加强领导班子成员分工协作的整体能力建设；按规定要求认真做好中层干部聘任和培养工作，打造“想干事、能干事、干成事”的效能团队。
3.关于集团公司母子公司定位关系及相关工作管理
集团母、子体系运行后，母公司作为“管理”和“服务”主体、子公司作为“经营”主体的基本定位明确后，母、子公司良性互动的基本关系初步呈现，但在具体运行层面，母、子公司定位、职责、关系等要明确，实际工作中还存在这样那样的理解和认识，有关方面也时有困惑和偏差。
①完善出台母子公司运行体系和主要职责及内设机构规定
组织力量研究出台母子公司运行体系和主要职责及内设机构规定，作为集团公司系统共同遵守的准则，促进集团公司系统各方面工作“有序、高效、科学、规范”运行。
②处理好母公司与子公司的特殊关系
根据子公司新洽谈和新签订的地质勘查合同除极少数以自身名义进行外，以母公司名义新洽谈和新签订合同成为“常态”，换句话讲，在子公司作为项目实施客观主体的同时，母公司作为资质主体和合同签约主体，也已成为法律、安全、经济、质量等方面的责任主体，这就是集团公司与子公司现状的特殊关系。为此要做好及时填报资质使用单位执业情况和质量报告等工作事项。以地质勘查队或矿勘院名义对外洽谈业务出具文件和证明等有关事项的，仍按原管理模式进行管理。
③做好信息资料报送工作
根据有关规定和要求，按年度、季度、月度或特定事项要求在规定时间内报送有关信息资料。这些信息资料是股东或上级管理单位了解情况、把握进展、支持工作所必需的，各子公司、各有关部门要正确理解、认真对待此方面工作要求，不能以资料多、任务重、无意义、缺人手、时间紧等各种理由或借口而推迟报送甚至不报送，也不能以牺牲材料质量而匆忙应付。要对需报送的信息资料进行梳理、整合，能够归类合并的尽量减少报送类别，能够从已有资料汇总整理的尽量不要另行要求报送，能够提早准备的尽量提早下发通知；要共同配合，确保高质高效完成各项信息资料报送工作，为各级领导及时掌握近期运行动态提供全面、准确依据。
4.关于制度建设管理
抓好制度建设，是保障企业规范有序运行的重要条件。
①出台科学的绩效考核与薪酬分配管理办法。
文件；二是，母公司下达子公司绩效考核办法；三是，各子公司要按照有关规定和办法要求，结合本公司实际情况，制订个性化的绩效考核和薪酬分配办法。
②出台项目目标成本管理实施办法
一是，要把执行上级有关规定和建立完善并早日出台母公司项目目标成本管理系统实施办法及配套规章制度有机结合起来；二是，要切实启用项目目标成本管理系统，并在使用过程中逐步充实完善项目目标成本管理系统的运行工作；三是，今年新开工项目在一开始就要成立“项目部”，项目部人员、职责、工作规程要同时确定，结转项目也要尽快明确界定“项目部”成员和工作界面，所有项目都要按“项目部”体系实施项目目标成本管理。
③逐步健全完善各方面规章制度
母、子公司运行新体系模式下的规章制度要逐步健全完善，事业部模式下的一些规章制度也要根据新体系要求进行与时俱进的调整完善。一是，两级公司部门内部岗位职责和工作流程要细化明确；二是，人事、资质、设备、固定资产、档案资料等方面的规章制度要修订完善；三是，培训、科研、质量等方面的规章制度需要加强完善。还要就逐步健全完善规章制度各方面工作，如何分工和具体落实等事项做好与子公司的衔接工作，确保规章制度建设工作“有的放矢”、“务实有效”。
5.关于解决影响企业管理一些问题的思考
本人所在的母公司和各子公司处在发展的关键阶段。虽然处于起步或初级阶段，存在积累少或基本没有积累、新员工偏多骨干人员偏少、核心竞争力偏弱等影响公司发展的一些问题，其他问题如基金项目问题、矿权管理问题、仪器设备配置调度问题、财务管理问题等，还可在不同层次进行归类梳理，看似问题不少，也影响公司进一步发展，但大发展则小困难、小发展则大困难、不发展则最困难。对解决影响企业管理和公司发展的一些问题的思考如下。
①以包容性发展心态面对问题
发展过程中所面临的一些问题是客观存在的，只有理性面对，才能准确把握；对存在的一些问题采取发牢骚、抱怨、指责的态度方式，虽一吐为快，但于事无补、于己无利、没有意义；要以包容性发展的心态去面对存在的问题，认识理解这些问题是过程性阶段性而非长远性问题；存在的问题是压力、困难、挑战，也是发展的潜力、机遇、对策之所在。
②提出建设性意见
可以从某一个或某几个方面对发展过程中所面临的一些问题提出意见，也可以从整体和全局的角度提出意见；所有这些意见都应该是建设性的，无论这些意见全面不全面、准确不准确，对解决问题、克服困难所起到的作用都应该是正面的、积极的，而不是反面的、消极的；只有这样，才是负责任的、有意义的，才能推动工作逐步向好的方向发展。
③提出可操作性建议
发展过程中所面临的一些问题是由很多因素造成的，既受企业所在的行业影响，也受企业发展阶段性特点制约，还受一些特定的时空关系左右；解决这些问题绝不仅仅是一个部门、一个单位、一个或几个人的事情，而需要整个体系、有关方面或有关环节共同给力；发现或提出问题的单位或人员往往在基层、在一线、在细微处，而基层、一线、细微处往往是关键点，对解决问题的可操作性方案应该最有发言权，因此，一定要切忌出现只提问题而没有操作建议的现象，一定要切忌出现我提问题别人解决的现象，一定要切忌出现解决这些问题的责任于己无关的现象，一定要上下同心、左右联动共同研究提出可操作性建议。
