关于HRM体系设计的理解与思考
导读：人的管理问题是最为复杂也是最讲究艺术性的。企业的人力资源管理(HRM)需要运用技术手段进行系统地构建，建设一个适合公司实际情况的HRM体系对其可持续发展与可持续人才的供应有着举足轻重的作用。学会用“5W”法思考人事构建问题。
一、企业的人事问题
企业，以业务为核心创造价值，赢取利润。人是所有活动的主体，人的问题普遍存在于所有企业中。恰恰有些企业正是没有解决好人的问题，导致步履维艰甚至走向绝境。可以说，在企业中，最难的不是生产，因为技能可以解决;不是设备，因为财务可以解决;而是管理，特别是人的管理问题。如果人乱了，做事的完全没有章法可循;把事情做好了的得不到奖励，做坏了的得不到惩罚，员工积极性不高;有人没事做，有事没人做;因为工资问题引起员工抱怨不公平，那么公司就乱了。所以，一群人聚在一起工作，需要科学地管理。为了创造企业内部公平的环境，为公司的可持续发展提供可持续发展的人才，一个专业的人事技术系统显得颇为重要。
二、HRM体系建设的必要性与重要性
“五W”思考法，即Why、Where、Way、Who与What，不仅仅适用于对人事问题的思考，它适合于任何一项工作的前期考量。这是一种谨慎的习惯和做事的态度。下面运用“五W”法详细叙述HRM体系构建的必要性与重要性。
(为什么要进行HRM体系建设)
人是企业发展的重要元素，也是支撑企业的主体。目前，人力资源管理问题在企业中体现出专业性差与系统性差的特点。具体而言，就是人事制度乱而杂，没有建立起人力资源管理体系。作为一名HR，有义务为企业的领导者提供专业指导、技术支持与决策支持，让企业能够高效平稳地蓬勃发展下去。这是HR存在的价值，也是人力资源管理问题必须要解决的缘由。
e(目标在那里)
HR最大的诉求，就是通过建立HRM体系，为企业创造公平的人群环境，提供可持续的人才，实现公司的可持续发展。这是人力资源管理者最终的`愿景。建设HRM体系则是完成这一美好使命的得力工具。
(解决之道)
以按劳分配理论为基础，以体现劳动价值的岗位为核心，提供专业的“人事问题设计思路”与“设计逻辑”，走专业的“七步流程法”，实现HR的价值追求。
(谁来做、谁负责)
人事工作的技术由HR提供，决策由领导来作。HR不做问号先生，不能没有主见，要把专业的判断明确地告诉决策者，但最终的决定由他们做主。
(达到什么样的效果)
人力资源管理体系能让企业有序、高效地运营下去。员工在公平的环境中积极地工作，持续为公司创造价值。
三、HRM体系各模块设计要领
1.组织优化与业务流程
组织结构与公司的战略和业务密切相关。公司战略决定了核心业务，组织机构则是业务的载体。有效的管控要求机构与业务相匹配，这样的机构才是有效的。为了不打乱公司原有的流程，避免流程再造“重新洗牌”带来的成本和秩序问题，我们提倡在原有流程的基础上进行优化改进，而不是重新改造，以“局部优化、稳重求进”为原则。必须注意的是，流程不是谁都能画，一个不懂业务的人画出来的流程必定有太多不符合业务的地方，难以行得通。因此，“谁明白，谁画”。在自己的业务上，员工自己与他的直接主管是最懂的，因此由他们来画最合理。HR为他们提供专业的培训，给予技术上的支持，千万不能手长。此外，切忌“全面开花”，要“抓重点，以点带面，持续改进”。
2.定员定编(即岗位应该上多少人)
劳动定额，规范人力消耗的标准，是企业为员工预先规定的在一定生产技术和组织条件下单位时间内完成合格产品(或任务)的数量标准。它与企业的技术、装备、生产协作方式、劳动环境、企业管理水平、员工技能等等都有关系，而且它所定的标准不是“一劳永逸”的，只适用于一段时间，所以需要定期修正。劳动定额是企业计划工作的基础，是调动劳动者积极性、提高劳动生产率的重要手段。在实际中，总是会出现“有人没事做、有事没人做”忙闲的情况。那么我们在诊断分析的时候，允许忙不过来的部门提出合理的增员请求，注意做好制度性约束。对非常闲的部门进行分析，这里有个方法是“工作日写实法”，进行工时优化。注意建立部门责任人的“责任机制”，争取自己解决查出的问题。
3.工作分析与岗位评价
工作分析和岗位评价是人事设计的重要基础。工作分析的成果是形成“岗位说明书”，让员工明确自己的岗位职责。岗位说明书定位了员工的行为规范，是构建企业绩效考核体系的重要依据。同时，它还明确了岗位的工作责任和要求，是组织岗位评级形成岗位价值序列、构建薪酬分配制度的重要基础。正因为工作分析明确了岗位的任职要求，所以，它还是招聘选拔的依据，结合员工的实际表现有针对性地制定培训计划。目前，岗位说明书的形式很多，根据公司的具体情况而有所不同，但岗位名称、岗位职责、权限、岗位定员、岗位等级、任职资格等因素是必不可少的。
岗位评价是对岗位劳动进行测评，确定岗位价值标准，形成岗位价值标准序列，为企业构建岗位工资制度提供了技术基础。目前，岗位测评应用最广的方法是“因素计点法”，即将影响岗位价值的共同因素分为劳动繁重程度、劳动强度、劳动责任和劳动条件四个维度，再根据企业具体情况将这些因素进行分级，对各级进行定义、配点;之后评价委员会(一般由公司领导、部门负责人以及员工代表构成)根据之前形成的评价量表进行评价打分，汇总要素分数，根据分数大小得出岗位等级。尤其要注意的是，在组织岗位评价时，要建立科学严谨的研究组织程序，让员工对测评结果信任。这影响到未来工资水平的公平性。
4.竞聘
竞聘机制是选择合适的员工到相应岗位上的关键环节。一个好的公开的竞聘机制能让企业充满竞争的氛围，能够选拔真正优秀的员工。竞聘时，注意一点，“群众的眼睛是雪亮的”，公开选拔，调查民意，保证公平公正。一切都为了和谐公平的环境。
5.考核与薪酬
这两部分是企业人力资源管理体系的高端制度。在有效地完成了上面的各个基础环节后，要实施绩效考核。考核不是为了奖惩，而是为了给企业带来不断的绩效提升，做好绩效计划-绩效辅导-绩效评估-绩效反馈的全面管理。与因素计点法的岗位评价相对应，薪酬大多采用岗位薪点工资制，它把工资模糊化，并实现了浮动工资的概念。
综上所述，管理智慧博大精深。作为管理者，更需要在实践中不断丰富自我，讲求效率，让员工信服，让事情有条不紊地进行。作为人事工作者，不仅要懂得人事制度体系建设的专业知识，还要有做人事制度的技术，更要有正确的人事理念。人事问题需要系统地解决，每一步骤都需要一丝不苟地做好，实现良性循环。作为管理者，努力在公司形成合理的岗位配置、清晰的岗位职责以及合理的定岗定员，建设相配套的科学的管控模式、高效的组织架构、流畅的业务流程以及清晰的部门管理界面，最后建立合理的分配体系、公平的考核体系以及公道的用人机制，为公司配备高品德的高管团队、高素质的中层队伍以及高技能的员工队伍，最终实现公司的可持续发展。
