HR推行绩效考核方案业务部门不配合怎么办？
某贸易型公司，营销团队占三分之二，其余各职能部门人员不多，人力资源部共2人，一个专员，一个经理。公司在进行绩效管理制度改革时，人力资源部提出以KPI为主要考核方式，结合BSC四个维度提炼指标，营销中心则提出由营销中心直接进行BSC考核。结果公司采纳了营销中心的方案，由营销中心各办事处及部门试行，并由营销中心全权负责。人力资源部将意见反馈给总经办：公司目前的确还未具备实行BSC考核的环境。领导认为人力资源部不敢尝试，所以人力资源部只能无奈的接受。
该考核方案实施了三个月，虽时间不长，但问题很多：指标评价不清晰(无法列举为何日常管理被扣分)，人员薪资大幅度下降，整个团队人心惶惶，离职率剧增，令全体营销人员怨声四起……正因为数据都不准确，人员太多投诉，营销中心这时提出，这块本来就是人力资源部的事，要将现在的考核移交人力资源部。移交给人力资源部并非不可，但人力资源部的意见与此方案又相冲突，请问该公司人力资源部应该如何处理好当前的问题?
案例解析：
这类问题很有代表性。人力资源部应当如何应对?笔者认为，可以分解成三个小问题来解决：
1.如何处理当前员工投诉问题?这是最迫切的，因为员工投诉太多离职率剧增。对此要具体问题具体分析，主动接受员工的投诉，确实是绩效制度方面的问题，迅速商量对策，稳定军心。值得注意的一点是，也有可能是因为其他方面的原因。
2.面对营销中心抛回来的绩效如何去重新设计得让营销中心心服口服?因为营销中心自己推行绩效失败了，把责任却推给了人力资源部。人力资源部应先与营销中心积极主动的商量绩效体系的重新建立，与员工进行沟通，了解他们的期望。对于数据不准确等问题，其实是绩效的配套硬件没做好，在实施绩效之前，各项制度、数据必须是清晰明确的。切莫因为实施绩效而忽略了最基本的制度、流程等。
3.如何避免今后出现类似的问题?这个问题既然出现了，以后肯定还会再出现，类似的问题必须彻底解决。我认为这是该公司人力资源部弱化的表现，被营销部门等老板重视的部门牵着鼻子走，可见公司人力资源部的战略核心地位未能在该公司体现。
从案例来看，公司的领导以及营销部门都没有真正弄清楚各自在绩效考核体系中扮演的角色，营销部门本身对绩效的专业知识掌握程度低，而又不接受人力资源部对绩效的统筹管理，独揽大权，在绩效考核失败后，又将皮球全盘推回给人力资源部。人力资源部要想真正使绩效考核体系能顺利地运行，必须依靠营销中心，因为部门的负责人是绩效考核的直接推导者，没有他们的配合，绩效考核难以实施。所以人力资源部门需要与营销中心重新分配好各自的工作，扮演绩效考核的不同角色，使绩效按照绩效计划、绩效实施、绩效反馈、绩效改进的过程良性发展。
如何预防这种现象的出现?人力资源部在绩效考核中应该如何处理和各业务部门的关系呢?
1.把绩效管理纳入一把手工程。简言之，就是要让老板真正融入到绩效考核的管理中来，老板都支持了，其他部门还能不支持与配合吗?这样，绩效考核就成功了一半。要想让老板成为绩效考核的一把手，首先，向老板阐明绩效考核的作用及意义，确保其对实施绩效考核的决心;其次，召开绩效考核类的会议时，请老板列席会议。即使老板不讲话，各部门也知道了公司对绩效考核的重视程度。
2.人力资源工作者要树立在公司的威信。一个部门在企业里有没有话语权，有没有威信，决定了他在企业能否得到公司的资源支持及部门的配合。当然两者是相互依存，相互左右的。人力资源在企业能否站得住脚，能否让各部门尊敬你，很重要的一个因素是你这个部门是否专业，是否能做各部门的咨询顾问，是否能为各部门提供良好的人力资源服务，是否能成为员工的主心骨。这些做好了，员工自然会尊重你，你在公司自然会有地位。人力资源部树立了威信，在推行绩效考核的过程中才会更加顺畅，才不会出现像案例中的营销中心跟人力资源部抢绩效权的问题。人力资源部如果能用自己的专业知识证明自己提出的方案比营销中心提出的好，领导也绝不会采纳营销中心的'绩效方案，将绩效考核全权交由营销中心去做。
3.多从公司的利益出发。绩效考核关系着整个组织绩效能否提高，因此在拟订绩效方案的过程中，要以公司利益至上、部门利益其次、个人利益最后为出发点，要多考虑公司的利益点，考察考核过程中会出现哪些与公司利益相违背的地方。比如有些个人为了绩效考核多得分，不惜浪费材料成本，只求速度与效果，只关注自己考核的那一块，而忽略了其他部门甚至公司的利益等。HR在实施绩效考核中一定要事先与各部门沟通好，避免业务部门做出这样的事情。
4.多做绩效培训与沟通。绩效考核对人力资源部来说，可能是再熟悉不过的，但各业务部门或员工也许对考核是一知半解。案例中营销中心绩效考核的失败与其对绩效考核的认识不深有很大的关系。所以，要想让绩效考核推行下去，就得下工夫对业务部门进行绩效方面的专题培训。员工对绩效的理解也是决定绩效能否成功的一个关键，要让员工明白，绩效考核不光对企业有好处，对员工也是有好处的，绩效考核可以证明他们付出所换来的成绩究竟如何，付出就有回报。同时，也要注意绩效考核前的沟通与绩效考核后的面谈。考核前，部门经理要与员工对考核的指标以及权重等相互沟通，绩效考评后，要帮助员工对实际绩效进行分析，对做得好的方面进行表扬与鼓励，对比较差的地方要帮助员工进行分析，找出原因，帮助其寻找改进绩效的解决方案。
