后年终奖情绪的思考

“年前发了年终奖，感觉很火大！相对于同时进公司的同事差了一大截，与同学更是没法比！本来我对10年的工作信心满满，想着踏踏实实地干上一年，可现在，我什么也不想做了，觉得干什么都没意思，要不是现在工作难找，我干脆辞职不干了！”
过年发奖金，本来是一件好事。但一些企业发钱不仅没有起到激励作用，反而引发诸多的不满。“后年终奖情绪”不断滋扰人士。

大家或许认为受“后年终奖情绪”滋扰的，大概都是年终奖拿得少的缘故，其实不然，拿得多的，也不见得就满意。我们所服务的一家国有企业，由于属于垄断行业效益好，每年的年终奖人均都在一万多，按说员工应当很满意了，但由于他们是按职务层级统一比例发放的，没有与员工一年的实际工作业绩与贡献挂钩，因此在员工心中，年终奖成了“过节费”，根本不算“奖金”，有位员工一语道破了心语“如果那个拿报纸的收发员也发1万的年终奖的话，那我至少该发5万才对！”
年终奖到底应该发多少？怎么发？面对红包，并不仅仅是员工不满意，老板也是相当苦恼。一位去年受金融危机冲击影响严重的企业老总，面对几近亏损的财务报表，几番考虑后仍然咬着牙给员工发了年终红包，年后却一连收到了三位骨干的“辞职书”，叫他好不心寒。而另一位只密密地给中高层人员发了年终红包的老板也大为光火：本来是一人一个红包单独发放的，说好了彼此不许打听，对员工更要严格保密，结果不出两天全公司上下就传得沸沸扬扬，员工们说“既然老板眼中只有当官的，那以后的活就都留着让他们去干吧！”
年终奖是一把双刃剑，既要维护企业自身的利益，也要顾及员工的心理期望值，如何发放确实值得费一番斟酌。
制度设计明确激励规则。年终奖如何发放才能发挥更好的.激励效果？其实这个问题不应到年底时才考虑，而是在年初时就应明确规则。从薪酬设计的激励效果来讲，激励的周期始于制定目标、设定规则，终于奖励的兑现，也就是说，当钱发到员工手中时，激励性已基本结束。因此最好的方式，是在年初时就明确界定员工年终奖发放的前提条件、发放依据、预计额度等，这种“事先约定”的方式，既为员工指明了努力的方向，也体现了能力与业绩导向的分配原则，使员工感到透明、客观、公正。

比如，为了引导员工关注企业整体的发展，可以首先确定公司层面的年度经营目标和目标，规定当公司完成年度目标的一定比例时，就可以提取年终奖。另外，公司可以与每个部门、甚至每位员工约定年度绩效目标，根据员工年度绩效达标情况来确定年终奖分配系数，年度目标完成好的可以拿到比标准额度更高的年终奖，而年度业绩不佳的员工，其年终奖就只好随之“缩水”。当然，这种发放方式需要企业具备一定的管理基础，尤其是业绩考核与能力评估体系需要比较完善。
弹性红包体现公司认可。因为一个“年”字的缘故，就使得年终奖毕竟不同于业绩提成，也不同于日常的绩效工资，在员工眼里，年终奖好似老板手中的一把“尺子”