HR应该如何将集团管理模式在分公司落地

【案例】

我在一家集团公司的总部做人力源经理，总部下面有几个分公司，每个分公司都有相应的HR。现在存在的问题是我们制定的方案，在分公司根本没办法推动落地。而且很多分公司经常自己直接制订方案、推动执行，完全不经过总部。有时他们也会把方案报到总 部，但当我们发现问题，提出沟通建议后，他们依然按原方案执行，完全不听从总部的管理意见。

不知道大家有没有遇到这种情况？集团总部怎样才能更好的统筹管理分公司的人力资源工作？

【解析】

集团公司的管理模式一般来说可以分为三大类，操作型管理（集权式）、战略型管理（集权与分权相结合）、财务型管理（分权式）三大类。

高度集权式的管理型，集团总部拥有高度管理权与控制权，一切的决策、业务、管理、方向、制度都由总公司决定，子公司只需遵守执行就行，子公司没有什么自主 权。高度分权式的管理主要体现在，总部只需要提供战略性方向、把握好财务管理（一般会派出分公司的财务负责人），其他事务由子公司全权决定。战略型管理一 般依企业的实际情况而定。

目前财务型管理分权式的集团公司比较多，具体的战略落地、业务、财务、人力及企业文化都由分公司自主决策，只是分公司在出于管理层次的尊重上会将相关的文件呈报总部。由于分子公司需要对公司的战略、财务指标负责，因此他们更多的会从业务的角度去思考自己的管理模式。

从案例上表述的看来，贵公司偏向于财务型管理分权式的模式。在分权式的管理体系中，集团总部的.人力资源者应如何体现出自己的价值可能是关键点之一。换位思考 一下，如果自己处于完全自负盈亏的子公司，会有多少建议听从母公司的？在什么情况下会听从母公司的？有价值的才会接受。

不同的集团型公司，咱们人力资源的管理模式，主要可以分为这三点：统管型、监管型、粗放型，或者是几种兼而有之的混合型。在了解了集团公司的管理模式及人力资源的管理模式的理论之后，进行自我定位管理模式，才能更好地发挥出自己应有价值。

笔者通过案例分析，应用粗放型的人力资源管理模式，在这个过程中你的管理特点为加强与分子公司负责人交流，把握人力资源的主要数据、关键人才信息、主要管理结构、工资总额与配比为主。在管理的过程中，加强对集团的经营战略的了解与而不是业务细节。

如果想在人力资源管理方面对下属分子公司有一定的影响力，则需要加强自我对公司战略的全面把握与建设性构思的提升。从集团的高度，给下属子分公司的人力资源管理建议，让他们能做到紧随战略，做好子公司负责人的参谋，从而提升在子公司的价值地位而尊重你。

人无利不交，人力资源在企业作为内勤支持部门，只有体现出了支持的价值与意义他们才会与之相交。在长期的交往过程中，心走到一起，忘利而至交，你的管理就成功了。