HR: 跟上企业战略转变！
如果说企业的发展就像一艘在大海中劈波斩浪的巨轮，那么人力资源管理系统就是这艘轮船上带动巨轮前进的轴承。当舵手改变航向时，这个轴承必须能够带动所有机器跟着转，才能完成一次次的转向。轴承润滑度越高，轮舵转向时就越省力，效率也就越高。
在向国际化进军的航程上，金蝶意识到，搭建一个强有力的人力资源管理体系迫在眉睫。它要求这个体系要保证公司需要的人可以持续不断地进入公司;在员工进入公司后，通过培训、开发、规划员工职业发展，使他的价值充分体现。主管人力资源的总裁助理鹿洪征主持搭建这套“轴承传送系统”和增加“润滑功能”的工作，说起金蝶的人力资源管理，鹿洪征如数家珍。
人力规划要与公司战略结合
招聘只是执行人力规划的一个过程。招聘人才之前，金蝶有一个人力资源的规划。这个规划是跟公司的战略结合在一起的，并由人力资源部同业务部门共同确定。
金蝶目前在做由单纯的财务系统向综合的管理软件系统的转型，同时也在向国际化方向发展，这是公司一个重大的战略转变。战略的落实，要求有相应的人力资源支撑。
“在转型过程中，我们需要不时地对公司人力资源进行调研，包括人员结构、员工的素质和技能、思想观念等等。如果发现公司没有未来战略所需要的人，我们就要培养、选拔或招聘这样的人才。”鹿洪征说。
一般说来，出现人力短缺时，人力资源部首先要对内部员工进行调剂，对相应的人员进行培训和教练，帮助这些员工从原来的角色转向现在面临的角色。如果内部的转化实现不了这种人力资源的补充，金蝶就会去对外招聘。
“在这次战略转型中，员工也在转型，我们称之为增值，因为有很强的业务能力和较好的潜质，一部分人是基本或完全能转型的，但是公司战略和重要业务所需要的专家级人才，要靠高成本的引进。”鹿洪征说。
1/10的比例
通常，金蝶会有针对性地做一些人才招聘广告。
“现在最多的是通过网络来招聘，因为做IT的人习惯在网上找工作。”金蝶与很多的网站有合作协议，或直接出钱做广告，或在上面开辟招聘专区。当然，现场招聘会也必不可少。招聘会一般是为了招人，但还有宣传金蝶人力资源政策、树立金蝶雇主品牌的作用。鹿洪征说：“让人觉得金蝶是个好公司或好雇主。通过长时间的积累，他就过来了。”
今年金蝶会加大宣传。以前金蝶人才招聘重点是深圳和周边地区，现在会在全国大部分地区投放招聘广告、开展引才活动。
金蝶公司有着很好的品牌影响力，这就足以吸引许多优秀人才加盟。现在金蝶人力资源部每天都会从网上收到100～200个求职简历，这些简历经过人力资源部门在背景、经验、年龄、学历等方面的筛选，余者分发给业务部门。业务部门主要从专业方面通过电话进行考察和确认，适合者，进入到面试环节。
一般每周都有面试。面试由“人才测评小组”进行，“人才测评小组”由人力资源部的测评专员、用人部门经理、用人部门员工组成。人力资源测评专员主要考察价值观、职业素养和基本素质、动机等，用人部门经理主要考核技能、知识、经验，用人部门员工则考察是否有合作意识、团队精神等，这个面试是流程式的，一个环节通不过，不进入下一环节。所有环节通过后，由人力资源领导和用人部门主管领导综合以上意见决定是否录用。
“我们人员规模还不是很大，有必要进行严格的挑选，一般100个人(参加面试)里挑10个，1/10的比例，当然这100个也是经过筛选出来的。”
新员工进来必须经过人力资源部的入职培训。这个培训包括公司的文化、历史、现状，也就是简单的“洗脑”，让他系统地了解金蝶。接下来，新员工会直接受到部门经理所做的适岗辅导，明确工作职责，熟悉工作环境，然后上岗。
“我们有3个月的试用期，试用期后，经过试用期考核，双方如果觉得合适就可以签订劳动合约。能进入试用期的一般都能留下来。”
员工人数有一个整体的编制控制。像一些行政、财务部门，只能走一个招一个;如果招进来的人比目前在岗的人优秀，金蝶就会用新人换旧人，形成良性新陈代谢。
对于技术人员，公司的编制会很灵活，因为一个软件企业，对技术人才的需求是无止境的。这种人才，即使不能立刻有合适位置安排，也会化作公司的人力储备。
开放沟通的企业文化氛围
“金蝶非常大的一个特点，就是有一个开放的便于交流的企业文化氛围，充分沟通可以加强员工的团结，提高员工的凝聚力，当然也有利于员工个人进步。”鹿洪征的人力资源团队把建立这样的企业文化氛围当做重中之重。
鹿洪征认为，企业文化首先是重要岗位上的人怎么做，因此上行下效，领导的风格影响着公司其他员工的行为和思维。在金蝶，总裁徐少春不仅与管理层保持着良好的交流，还经常找员工聊天，了解他们所思所想所需。即使某个员工提出辞职，徐少春也要亲自找这个员工问一个明白，如果是公司内部所造成的问题，徐少春就会处理。在徐少春的带动下，各个层次的'领导都十分讲究互相沟通(徐少春称之为“管理沟通”)和与员工沟通，这种沟通已经形成习惯。在公司内部的局域网上，有一个专供员工内部交流的BBS，大家可以匿名发表对公司的意见。徐少春说：“有些意见当时挺受不了的，但我们还是坚持把这个BBS保留了下来，因为它很真实地反映了员工的心声。”
鹿洪征说：“在工作方面，我们公司的管理者与员工都是想谈什么就谈什么。对工作来说，大家是平等的，可以交流的，这样就形成一种非常开放的氛围，员工不会感觉到公司给他什么压力。”
帮助员工成功
“社会在发展，我们对自身和人的价值的认识都升级了，高科技企业对员工吸引最大的就是能够给员工提供更大、更广阔的职业发展空间，只有抱着对员工负责的态度帮助员工制定职业发展计划，才能取得员工的信任和承诺，公司也才能长盛不衰，实现可持续发展，”鹿洪征是这样来认识员工职业发展的。在金蝶，公司要求、鼓励部门经理都要同他们的员工作沟通，了解员工的意向、特长和兴趣，人力资源部同业务部门一起制定分类别的员工职业发展计划。这样员工就对自己的发展方向非常确定了。金蝶的员工职业发展计划分为技术类人员(主要包括程序员和应用顾问发展计划)，营销类人员(市场和销售人员)发展计划，公司正在制定职业经理发展计划，这样就可以保证每位员工都有一个可发展的台阶，同时也培养了公司所需要的人才。
参与金蝶早期创业和发展的员工得到了为数不菲的内部股，金蝶也诞生了一批百万富翁。金蝶上市后的股票期权给员工提供了更大的获利空间，对公司发展做出重要贡献和表现出色的员工将得到数目不等的期权。徐少春很早就提出“五子登科”(房子、车子、票子、孩子、妻(夫)子)的说法，除了满足员工发展的需求，还要帮助员工实现“五子登科”，总结一句话，也就是要帮助员工成功。徐少春一直强调，公司的管理层、人力资源团队、各级管理者必须把“帮助员工成功”落到实处，这位领导者早就已经意识到，只有“帮助员工成功”，才能实现金蝶的“帮助顾客成功”。
